Deadlock w spółce joint venture – jak wyjść z impasu decyzyjnego?

Joint venture oparte na wspólnej spółce pozwala partnerom łączyć kapitał, zasoby i kompetencje w ramach jednego przedsięwzięcia. Jeden wspólnik może wnosić technologię, drugi dostęp do rynku lub finansowanie. Obaj dzielą ryzyko, korzyści oraz kontrolę nad spółką.

Często partnerzy obejmują po 50% udziałów i mają równą reprezentację w jej organach. Nawet przy innym podziale kapitału wspólnik mniejszościowy może otrzymać prawo weta w najważniejszych sprawach.

Taka równowaga jest zazwyczaj zamierzona. Żaden z partnerów nie chce, aby drugi mógł samodzielnie zmienić strategię, zaciągnąć znaczące zobowiązanie czy sprzedać kluczowe aktywa.

Te same zabezpieczenia mogą jednak doprowadzić do deadlocku, czyli sytuacji, w której spółka lub jej wspólnicy nie są w stanie podjąć istotnej dotyczącej spółki decyzji.

Kiedy różnica zdań staje się deadlockiem?

Nie każda rozbieżność między wspólnikami oznacza impas. Odmienne oceny rynku, inwestycji czy planowanego wydatku są naturalną częścią wspólnego prowadzenia biznesu.

O deadlocku można mówić wtedy, gdy brak porozumienia blokuje decyzję niezbędną dla funkcjonowania albo rozwoju spółki, a zwykłe mechanizmy korporacyjne nie pozwalają przełamać tego stanu.

Typowe punkty zapalne to:

• zatwierdzenie budżetu lub biznesplanu,
• dalsze finansowanie spółki,
• istotna inwestycja,
• zawarcie kluczowego kontraktu,
• wypłata zysku albo jego reinwestowanie,
• sprzedaż przedsiębiorstwa lub istotnych aktywów.

Dlatego dokumentacja joint venture powinna dokładnie określać, kiedy deadlock powstaje. Czy wystarczy jedno nieudane głosowanie? Czy decyzja musi zostać ponownie poddana pod głosowanie? Jak długo powinny trwać próby osiągnięcia porozumienia? Czy procedura dotyczy każdej uchwały, czy tylko zamkniętej listy spraw zastrzeżonych?

Bez odpowiedzi na te pytania kolejnym przedmiotem sporu może stać się nawet to, czy procedura deadlock’u została prawidłowo uruchomiona.

Impas nie musi od razu zatrzymać spółki

Deadlock rzadko oznacza, że następnego dnia spółka przestaje wykonywać umowy i wypłacać wynagrodzenia. Częściej prowadzi do stopniowej utraty wartości.

Nie ma nowego budżetu, więc zarząd nie wie, jakie wydatki może ponosić. Inwestycja czeka na zgodę wspólników. Bank uzależnia finansowanie od uchwały, której nie można przyjąć. Kluczowi menedżerowie i kontrahenci dostrzegają, że spółka nie ma jasnego kierunku.

Firma nadal działa, ale z każdym miesiącem rośnie „dług decyzyjny” - lista spraw odłożonych z powodu konfliktu.

Jak zaprojektować wyjście z impasu?

Dobra procedura powinna tworzyć krótką, czytelną sekwencję:

1. prewencja - rozsądna lista spraw wymagających jednomyślności, z ewentualnym casting vote w określonych przypadkach oraz jasnym podziałem kompetencji na poziomie poszczególnych organów korporacyjnych,
2. ciągłość działania - zasady funkcjonowania do czasu rozwiązania sporu, np. dalsze stosowanie poprzedniego budżetu,
3. wyższy szczebel decyzyjny / eskalacja - przekazanie sprawy osobom decyzyjnym po obu stronach na wyższym poziomie korporacyjnym, z konkretnymi terminami na rozmowy,
4. osoba trzecia - mediacja albo rozstrzygnięcie eksperta, jeżeli spór dotyczy kwestii technicznej, księgowej lub wyceny, na kolejnym etapie – ewentualnie arbitraż,
5. wyjście - wykup jednego wspólnika, sprzedaż spółki inwestorowi zewnętrznemu albo zakończenie przedsięwzięcia.

Dokumentacja joint venture powinna jasno rozdzielać trzy sytuacje: kto może podjąć zablokowaną decyzję, kto ma pomóc stronom dojść do porozumienia oraz kto rozstrzyga ewentualny spór prawny. Dopiero gdy te rozwiązania zawiodą, pojawia się pytanie o wykup jednego wspólnika albo inne zakończenie współpracy.

Mniej westernu, więcej realiów

Niemal każdy artykuł o deadlocku wymienia Russian roulette czy Texas shoot-out lub ich odmiany. Nazwy są efektowne, ale mogą odwracać uwagę od najważniejszego pytania: czy mechanizm będzie rzeczywiście wykonalny?

W klasycznym modelu Russian roulette jeden wspólnik określa cenę udziałów i proponuje partnerowi, że po tej cenie albo kupi jego udziały, albo sprzeda mu własne. To adresat oferty wybiera, po której stronie transakcji stanie.

Założenie jest proste: inicjator powinien wskazać racjonalną cenę, skoro sam nie wie, czy ostatecznie zostanie kupującym, czy sprzedającym.

W Texas shoot-out obaj wspólnicy składają konkurencyjne oferty nabycia udziałów partnera. Wspólnik oferujący wyższą cenę przejmuje udziały drugiej strony.

Formalnie te rozwiązania wyglądają symetrycznie. Ekonomicznie nie zawsze takie są.

Jeżeli jeden wspólnik ma łatwy dostęp do gotówki lub finansowania bankowego, a drugi musiałby w krótkim czasie pozyskać znaczący kapitał, prawo wyboru między zakupem a sprzedażą może być dla tego drugiego czysto teoretyczne. Formalna równość stron zamienia się wtedy w przewagę wspólnika silniejszego finansowo.

Dlatego sama formuła ustalania ceny nie wystarczy. Trzeba również określić:

• czy cena ma być swobodnie wskazana czy powiązana z wyceną,
• ewentualny obowiązek przedstawienia dowodu posiadania środków,
• sposób i termin zapłaty ceny (w tym ewentualna płatność w ratach i zabezpieczenia),
• konsekwencje braku zamknięcia transakcji,
• los pożyczek wspólników, gwarancji i zabezpieczeń udzielonych spółce,
• zasady zarządzania spółką do dnia finalizacji wykupu.

Bez tych elementów klauzula może wyglądać dobrze w umowie, ale zupełnie nie sprawdzić się w praktyce.

Co może się wydarzyć bez umownej drogi wyjścia?

W sprawie zakończonej wyrokiem Sądu Najwyższego z 10 kwietnia 2008 r., sygn. IV CSK 20/08, kluczowy wspólnik nie pojawiał się na kolejnych zgromadzeniach wspólników. Nie osiągnięto wymaganego quorum i nie podjęto żadnych uchwał. Konflikt oraz blokada procesu decyzyjnego doprowadziły ostatecznie do sądowego rozwiązania spółki.

Rozwiązanie spółki przez sąd jest środkiem ostatecznym. Pokazuje jednak, że alternatywą dla umownej procedury nie zawsze jest spokojne trwanie przy status quo. Może nią być wieloletni spór zakończony likwidacją biznesu, który nadal miał wartość.

Umowa powinna odpowiadać na pytanie: jak uratować projekt pomimo impasu?

W praktyce transakcyjnej, przynajmniej w polskich realiach, rozmowa z klientem raczej nie zaczyna się od pytania: „który wariant shoot-out’u wybieramy?”. Najczęściej ważniejszym zagadnieniem jest to, jak zaprojektować umowę tak, żeby impas nie zniszczył projektu.

Dobra klauzula deadlockowa nie sprowadza się w związku z tym do wyboru między rosyjską ruletką a teksańską strzelaniną. Jej punktem wyjścia powinny być pytania:

• które decyzje rzeczywiście wymagają zgody obu partnerów,
• kiedy brak zgody staje się formalnym deadlockiem,
• jak spółka działa w czasie negocjacji,
• kto i w jakim terminie podejmuje próbę rozwiązania sporu,
• czy obaj wspólnicy będą w stanie sfinansować ewentualny wykup,
• co stanie się po wyjściu jednego z nich z kontraktami, pracownikami, własnością intelektualną i finansowaniem.

Dokumentacja joint venture powinna być zatem nie tylko opisem współpracy na czas, gdy wszystko idzie zgodnie z planem. Powinna również zawierać instrukcję postępowania na moment, gdy wspólnicy przestaną zgadzać się w najważniejszych sprawach.

W procedurze deadlocku najważniejsze nie jest to, kto w takim przypadku pierwszy „pociągnie za spust”, ani to, żeby przewidzieć każdy możliwy konflikt. Istotą jest zapewnienie, żeby konflikt nie unicestwił całego biznesu.